因為歷史、地域、發(fā)展歷程等差異，企業(yè)集團各子公司發(fā)展模式不盡相同，員工的風俗習慣、文化觀念也存在差異，這就使得企業(yè)集團公司母文化和子文化之間存在一定的“文化個性”。接下來本文就來聊聊企業(yè)集團母子文化管控模式及措施。

企業(yè)集團母子文化管控模式

　　企業(yè)集團母子文化管控模式通常分為以下四種類型：

　　1、一元型

　　即母子文化高度統(tǒng)一。一元型的文化管控基于集團人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略與品牌管理等方面的高度統(tǒng)一。比較典型代表是連鎖經(jīng)營類企業(yè)，比如麥當勞、沃爾瑪?shù)裙荆庸緦δ腹镜奈幕瘞缀鯖]有任何彈性的變動空間。

　　2、緊密型

　　母子公司的文化在主體上一致，不過有一定的彈性空間。母子公司行業(yè)和職業(yè)的特點相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達到一致。這類文化管控模式常見于業(yè)務(wù)相近的集團公司，像中國電信、中國移動等。

　　3、多元型

　　母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價值觀的管理。這種類型的文化管控模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，因為各子公司的業(yè)務(wù)多元化，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其他文化層面上難以實現(xiàn)高度統(tǒng)一，比如美國通用電氣。

　　4、一主多元型

　　所謂“一主”是指企業(yè)文化的統(tǒng)一性，即文化共性，比如集團價值觀、核心理念的統(tǒng)一，集團標志、品牌形象的統(tǒng)一等。所謂“多元”是指企業(yè)文化的差異性，即文化個性，比如專項文化建設(shè)、班組文化建設(shè)等。

企業(yè)集團母子文化管控措施建議

　　1、精心策劃主題年活動

　　企業(yè)集團在發(fā)展過程中，常常都會遇到各種管理問題。由于人力、物力、財力等限制，又沒有能力同時解決所有的問題。因此，可以通過主題年活動，設(shè)置一個個階段性的管理提升目標，使這些目標成為這個階段迫切需要改善或發(fā)展的內(nèi)容，作為企業(yè)集團短期的一個重點發(fā)展主題和方向。

　　主題年活動帶動的體驗式學習，能夠有效增強管理提升的效果。體驗式學習是將體驗、感知、認知和行為有機地結(jié)合在一起的學習過程，強調(diào)從實際情境出發(fā)，讓學習者通過實踐活動獲得體驗，并在不斷的反思和再實踐中形成新的知識和能力。在這個過程中，學習者由自體驗主動構(gòu)建自己的認知結(jié)構(gòu)，促使有意義學習的發(fā)生。

　　2、開發(fā)運用領(lǐng)導力模型

　　母子公司管理團隊是集團文化建設(shè)的中堅力量，在集團文化建設(shè)過程中，需要重點進行中高層管理團隊的建設(shè)，著力培育管理團隊文化。許多優(yōu)秀公司的實踐經(jīng)驗表明，領(lǐng)導力模型的開發(fā)與運用是管理團隊建設(shè)的重要方法與路徑。企業(yè)集團可開發(fā)一套融入文化理念的領(lǐng)導力模型和指標體系，用來指導企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)、管理人員培訓，評估管理團隊的領(lǐng)導能力，從而有效培育管理團隊文化。

　　3、適時開展價值觀考核

　　集團文化的核心是價值觀。為了激勵員工正確對待價值觀，企業(yè)集團需要對員工將價值觀轉(zhuǎn)化為實際行動所付出的努力給與公平的評價和獎懲。因此在母子公司文化管控過程中，企業(yè)集團可以采用主觀業(yè)績評價，開發(fā)應(yīng)用主觀業(yè)績評價指標體系，進而實施對員工的價值觀考核。

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